浅谈员工关系管理——由一位高管离职而引发的思考

导语
如题

来源:三茅网 专业的HR学习平台


我工作年限不长,满打满算还不满五年,虽然算是HR专业科班出身,但比起各位从业十几或几十年的专业HR从业者,还是新手一枚,所以我是来向大家学习滴~

目前我在一家公司担任员工关系主管岗位,虽然是这个岗位的人员,但谈到员工关系管理,常常觉得无从下手,不知从何切入、如何创造价值。

然而在这样一个追求价值创造、看业绩的大环境下,不出业绩就意味着淘汰。

因此我也常常主动请缨参与其他HR模块的日常或项目工作,甚至做这些工作的所占用的时间高于员工关系方面花费的时间,从而把自己培养成了一枚妥妥的打杂小能手!

但是主职岗位也不能荒废啊,只能马不扬鞭自奋蹄,从员工关系管理这有点飘渺的定义中自己摸索着找切入点来做。

员工关系管理涉及很多方面,但我认为其根本目的很清晰,可以说只有一个,就是提高员工的敬业度(Employee Engagement)。

敬业度是我认为很有意思的一个概念。

这个名词的研究起源于美国盖洛普咨询公司,我第一次听这个词是在一门叫Employee Engagement and Performance的课上,依稀记得Professfor讲到Employee Engagement不同于员工满意度、且超越了员工满意度。

它并不是了解员工对工作各方面的满意程度,而是研究员工的归属感、主人翁责任感。

学者怡安翰威特认为员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度,最终表现为以下三种行为方式:乐于宣传(say)、乐意留下(stay)、全力付出(strive)。

相比员工满意度,组织的敬业度与绩效关联性更大,对企业的产出有一定的预测性。因此,我认为能够做到这三点,员工关系管理的目的绝对就达到了!

有点跑远了,今天我想特别分享的是通过一位高管的离职谈谈我对员工关系管理的几点浅见。

W总,是一位40多岁、踌躇满志的男性高管,其在公司工作了有18年,是一家子公司的CFO,在公司海外收购高频期也曾被外派至欧洲担任一家海外子公司的CEO,是位轮岗经历蛮丰富、综合性强、对企业忠诚度也不错的一位资深老员工!

遗憾的是,W总于去年提出了离职,他的离职去向是去创业。

离职也并非完全突然,在这之前他已经有大半年不在状态、陷入一个职业倦怠期。

谈起他的离职,我想最关键的一次事件是两年前的一次内部竞聘。2016年,总部拟选聘一家海外子公司的CEO,W总和一位本土Candidate进入了终面。

说到业务能力,两人可以说各有千秋、平分秋色,但考虑到文化融合因素,那位本土Candidate最终赢得了那个岗位。

对于W总来说,那次竞聘失败对他是个不小的打击,因为他打心眼里认为自己是最合适的人选,不理解公司为何不给老员工一个机会,而是给了老外。

此后的两年,他仍然留在企业从事财务工作,直到离开。

他的案例和员工关系管理有什么关系呢?

我始终认为员工关系管理无法与HR其他模块割裂,而单独拎出来。

员工关系管理不是仅仅的劳动合规、员工访谈、心理疏导、文化培训、员工关怀等等,而是真正做到让员工乐于宣传、乐意留下、全力付出,这就要求公司必须有配套的富有激励性的薪酬激励机制、公平合理的绩效评价体系、让员工有盼头的职业发展通道和平台。

如果少了这些根基,员工关系管理工作将只能是“皮之不存,毛将焉附”。

回想起W总,开头提到他是踌躇满志的、离职去向是去创业,可见他的成就动机非常强烈,虽然已近中年,但仍非常有意愿奋斗出自己的一份事业。

因此对于他来说,空有一份抱负却没有得到重用是他离职这家工作近20年的老东家的根本原因,对于员工关系管理人员来说,我们需要能够识别到他本质的需求与意愿是什么!

而对于我们可做什么?这个案例给我的教训有两点:

一方面需要通过面谈等方式对其进行心理疏导。

对其个人发展意愿进行肯定、并向其传达积极正面的信号——公司愿意给这样的人施展空间的平台、并鼓励其再次参加类似的内部竞聘,持续跟踪该员工的动态,并及时向上级领导或HR负责人汇报该员工的情况。

另一方面,员工关系管理人员需要做的是与其他模块人员通力合作。

真正打通员工职业发展的平台和通道,创造一种机制让有强烈发展意愿的员工能够受到尊重地在公司施展能力,我认为这才是员工关系管理真正的价值所在。

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