​HR基本功 | 原来岗位评价还可以这样做,简洁又实用!

导语
很多组织有岗位评价的任务需求,特别是这个人才管理的时代,岗位评价、人才盘点如今成为了HR的硬活!这里分享一个最近新的实践顿悟!

一、序言:岗位评价回归JD

很多组织有岗位评价的任务需求,特别是这个人才管理的时代,岗位评价、人才盘点如今成为了HR的硬活!这里分享一个最近新的实践顿悟!

在人力资源管理的价值流上,第一次接触到岗位的是招聘的节点上的JD(岗位说明书)!JD也是组织进行岗位评价和分析的原始信息,是岗位信息的基础!笔者也一直强调:看一个组织的岗位管理的水平,就看看这个组织的JD写得如何!

JD上的岗位信息会有哪些呢? 纵观所有JD,基本上除了背景环境信息外,主要就2块信息:岗位的能力需求(Needs of Capability)、组织赋予岗位的责任要求(Requirement of Responsibility)!笔者认为:这两个信息,就构成了一个岗位的基本面,也是评价一个岗位的基础和基本面!

二、岗位评价法的RC模型

因此,这里基于R和C两个纬度,进行评价的纬度分解成如下8个子纬度,每个纬度都是岗位的区分因素!

1、岗位责任的要求 Requirementof Responsibility

业绩责任:岗位对业绩的结果负直接责任的程度,一个CEO对业绩结果肯定是高度负责的,一个HR对业绩的结果负责的程度肯定不如CEO那么来的责任重!一个销售对业绩的责任,也比一个HR的责任要直接,因此在这个纬度的评价上,就会有区分,越是价值链外向的岗位,越是来的评价高!这个纬度,可以向外进行岗位区分!

流程责任:组织内部有很多流程,有技术流程,有HR的流程,每个流程的结果会落实到某个岗位!哪些岗位对流程的最终结果是负直接责任的,比如招聘专员对招聘流程的负责程度,不如招聘总监!招聘总监对招聘的流程结果负直接责任。这个纬度,可以向下进行岗位区分!

战略责任:岗位对组织的长远的业务发展和文化健康的责任程度,比如CEO需要考虑组织的三年,HRD需要考虑组织未来的人才发展,一个销售或许只需要考虑今年的指标,一个招聘专员或许只需要解决当下的招聘需求,而招聘总监需要考虑长远的招聘渠道的合作!这个纬度,可以向上进行岗位区分!

团队责任:岗位带团队和不带团队,团队大和小在责任上也是有区别的,因为作为team leader,需要为团队负责,为团队的成长和绩效负责,这责任也会体现在岗位的差异上!这个纬度,可以向内横向进行岗位区分!

2、岗位能力的需求 Needs of Capability

参考著名的卡茨模型中的三种技能分类,这里笔者区分出四种:

专业能力:完成该岗位任务所需要的专业上的能力,比如技术类岗位的编程技能,HR完成岗位需要掌握的HR实务技能。

概念能力:完成该岗位任务所需要的决策判断的能力,比如HR总监需要提出整个组织的人才梯队的模型,这就需要概念能力,市场总监需要决策市场的广告投放,需要有决策依据,从而精准营销。

人际能力:完成该岗位任务所需要于他人进行互动的能力,比如跨部门的沟通协调,与外部供应商的谈判等。

领导能力:完成该岗位任务所需要的带团队的能力,带领团队成长共创成果的能力。这里跟卡茨模型的差异就在于,笔者增加了这个纬度。

3、岗位评价的RC模型

有了上述的评价指标之后,就可以汇总出岗位评价的量表:

基于8个区分纬度,进行岗位评价:

每个纬度的权重如何定? 当然可以取权重,笔者建议相乘开根号!从而在R和C两个纬度,形成岗位盘点的矩阵地图!!

岗位职级数 = R值 X C值,1-25级不等。

三、结束语

一个岗位的R和C两个纬度,我们通常会发现,R和C会显著相关,因为支撑起责任的,是能力!但RC模型,会帮助我们去发现两类岗位:低责任要求,高能力需求!以及高责任要求,低能力需要!

岗位是成熟组织的人力资源管理的核心颗粒!因此,优秀的HR要对组织中的岗位如数家珍,对岗位的内涵(R和C)洞察细微,时刻去发现岗位在这两个纬度的变化,基于岗位清单进行定期复盘跟进!

岗位评价没有定法,比如,笔者之前的“供需模型”是一种方法,“RC模型”也是一种方法,各大咨询公司也有各自的方法论!组织要根据自己的情境来进行选择!这个时代,方法论和模型满天飞,如何选择方法论呢? 笔者一直强调:回归基本面+简单高效!岗位的基本面是JD,因此促动了笔者的这个想法!

岗位评价的RC模型,希望对各位HR的岗位管理,有所帮助!


作者:章森,Johnson Zhang

来源:章法森言(ID:johnsonzhang0807)

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